Uno de los temas principales abordados con los miembros del equipo son los problemas de comunicación y de información. En coaching de equipo nos enfocamos en lo que hay entre los miembros “la relación con” y mucho menos en lo que cada miembro“es”. Nos acercamos a lo que no se comparte, no se ve, no se dice. De ahí que las interpretaciones de un mismo hecho suelen aportar tantos malentendidos.
Deseo compartir esta reflexión y recuerdos de experiencias relacionadas con las interpretaciones de los problemas de comunicación.Estos días un cliente director de una fabrica de una multinacional, me comento su nueva responsabilidad transversal añadida a su puesto:
– Dirigir el proyecto “mejorar la comunicación de los principales directivos en el mundo hacia sus empleados” signatura pendiente en una encuesta de clima mundial.
Le pregunte:
¿Concretamente a que te refieres por mejorar la comunicación?
¿A qué se refieren los que han puntuado bajo?
Y:
¿Qué sería para ti una buena comunicación de los principales directivos en el mundo o mismo en tu propia fabrica?
¿Qué sería para cada colectivo de empleados estar en una empresa con una comunicación satisfactoria?
EL asunto es complejo, profundo y amplio. Tratar un proyecto de mejora de comunicación entre los cuadros de mandos de varios países hacia sus empleados es tan difícil como comerse un elefante de un bocado.
Recuerdo un estudio donde se preguntaba a un colectivo de obreros y a un colectivo de mandos de una misma empresa el significado para ellos de los problemas de comunicación en la empresa. Los dos colectivos consideraron el nivel de comunicación insatisfactorio. La sorpresa fue que el significado es distinto:
– Para los mandos superiores: los problemas de comunicación, están en la gestión de la información, en la saturación de información recibida. No pueden leer todo lo que les llega. Se quejan de la dificultad de gestionar la información en función de criterios tan aleatorios como sus propias preferencias. Se quejan de reuniones largas donde solo están para estar informados. Y de todo ello, reconocen transmitir un % inferior al 50%, ya que consideran que sus empleados no la necesitan en sus quehaceres diario.
– Para los obreros y jefes de equipo en fabrica (sector industrial) los problemas de comunicación se sitúan en lo relacional. En la percepción de no ser escuchados, ni recibir feedback, de no sentirse reconocidos, ni participe de los cambios, ya que ni siquiera recibían explicaciones de los cambios, salvo por los delegados sindicales, que en este caso se posicionan como fuente de información.
Mi cliente recordó conmigo el taller que estuve dando a los jefes de equipo de fábrica, cuando cambiaron la organización con la creación de varios puestos de jefes y la integración de jefes recién promocionados. (Lo contaré en otro articulo) 
Ahora bien, en el caso actual de mi cliente que dirige un proyecto global de «Mejoras de la comunicación de los principales directivos hacia los empleados» con origen de una encuesta de clima laboral, los dos significados (información y relación) serán interesantes tratar. En el transcurso del proyecto puede que surjan más definiciones.
El grupo de personas que formará parte del proyecto responderá a estas preguntas: (propias de un modelo GROW)
¿Si fuera extraordinario, qué me gustara hacer con la información que recibo?
¿En qué medida seré conscientes de la información que elegiré obtener?
¿Cómo será una relación de escucha y feedback con mis empleados y con mis transversales?
¿Si diseño el objetivo en “Base 0” Qué resultados nos daría?
¿Cómo sabre/ sabremos que efectivamente ha mejorado la comunicación global?
¿Qué hago/ hacemos con la información que recibo de la dirección?
¿Cómo es la relación, escucha y feedback con mis/ nuestros empleados?
¿Qué me/ nos limita, obstaculiza, en la recepción, en el tratamiento, en la divulgación?
¿Qué me/ nos limita, obstaculiza, en la relación, escucha y feedback con los empleados?
¿Cómo separar hechos, opiniones, sentimientos en el circularidad de la información y la relación de comunicación?
¿Cuál son los éxitos de comunicación obtenidos? Gracias a qué?
¿En que temas somos buenos comunicadores relacional, en que temas somos buenos informadores?
¿Qué recursos estoy/ estamos dejando de lado? Qué recursos puedo /podemos aún más potenciar? (canales y métodos; velocidad; interés; comprensión; adaptación; declinación; institucionalización)
¿Qué puedo / podemos dejar de hacer para permitir mayor fluidez de comunicación?
¿Cómo construir criterios para validar las etapas de cada tema abordado?
Sin embargo como coach, lo que me interesará particularmente es la creación de un nuevo equipo de trabajo para un objetivo concreto como ese equipo de directivos de varios países bajo el sponsor de uno de ellos.
¿Cuándo es un equipo? (Cuando compartan el mismo objetivo)
¿Cuándo es un equipo eficaz? (Cuando cada uno aporta en función de sus competencias añadiendo valor al equipo)
¿Cuándo es un equipo seguro? (cuando las reglas de juego son conocidas por todos, la confianza en su respeto alta)
¿Cuándo es un equipo veloz? (cuando las interacciones entre todos no requiera intermedios y conocidas por todos)
¿Cuándo es un equipo extraordinario? (cuando las leyes sistémicas son equilibradas, las lealtades son conscientes y las dinámicas grupales clarificadas, cuando los roles de Belbin son equilibrados; los valores primarios son respetados)
Hoy: Las empresas grandes tienen departamentos de comunicación interna, comunicación institucional, de personas en dept de RRHH encargados de encuestas de clima laboral y departamentos de RRHH con personas cercanas en todos los niveles de la plantilla. Esto es un gran progreso.
A la vez:
Hoy: Más que nunca antes, tenemos cantidad y velocidad de información (en el mismo momento en todos los lugares del mundo). De nuestros directivos, accionistas, competencia, clientes, redes profesionales, blogs de corporaciones, lobbies. Algunos se quejan de ello: esta información no está procesada, validada. Ni hay tiempo para digerirla, utilizarla. Ya llega otra nueva información que la destrona, la contradice. Lo que crea mayor inestabilidad como los rumores internos. ¿Cómo evitar la inquietud laboral? En que sabe a donde quiere llegar puede dejarse llevar por las corrientes y volver a su camino cuando lo precise. Eso es lo mismo que en empresa asegurar que todos los miembros de equipo saben y experimentan los pilares de la empresa.
Pilares: Visión, Misión, Valores, Objetivos, Estrategias, y añadiría como principio : el Feedback regular.
El tomar conciencia de las emociones en la comunicación es tomar conciencia de las inquietudes, dudas, frustraciones, miedos o pasión ilusión en la manera de comunicar y de escuchar. De la misma manera que las emociones en la comunicación es parte importante en coaching individual, en equipo también. Cuando la Emoción es expresión del Equipo. Con dinámicas de dibujos, fotos, el equipo trabaja sobre las emociones transmitidas como “información”
Por todo ello, entendemos que seguiremos trabajando sobre las dificultades de comunicación, de información, de confianza en la palabra, en lo que se dice y en lo que no se dice y se transmite, en la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. (mayores bloqueos de información por parte de los mandos intermedios para evitar la incoherencia)
Cada lector puede aportar muchos más elementos a este texto bajo otras perspectivas, otras experiencias. La investigación sobre el coaching de equipo y la comunicación es tan reciente que mi deseo es seguir en ella. Por ello te invito a añadir tus comentarios.
Gisèle Garcia
Coaching de Equipo Hymas 